مبانی نظری بالندگی سازمان

بالندگی سازمانی ، تاکنون تعاریف مختلفی از آن  ارائه شده است. اشهاک  و مایلز ، بالندگی سازمانی را یک کوشش برنامه‌ریزی شده و پایدار که دانش رفتاری را برای بهگشت نظام، از راه‌های به خود بازشکافی، به کار می‌بندد تعریف کرده اند.

فرنچ  و بل[  (1984) بالندگی سازمانی را کوششی بلند برد برای بهگشت فراگردهای تازه گردانی و دشواری گشایی سازمان، به ویژه از راه کارگردانی اثربخش‌تر فرهنگ سازمانی می داندد.

و بکهارد می­گوید بالندگی سازمانی کوششی است 1- برنامه‌ریزی شده؛ 2- سراسری در سازمان؛ 3- کارگردانی شده از رده بالای سازمان؛ که هدف آن 4- بالابردن اثربخشی و تندرستی سازمان از راه؛5- دخالتهای برنامه‌ریزی شده در فراگردههای سازمانی، با بهره‌گرفتن از دانش علوم رفتاری است.

بنیس  (1994) ؛ نیز معتقد است که بالندگی سازمانی یک پاسخ به دگرگونی است، یک راهبرد پیچیده آموزشی است برای دگرگون کردن باورها، نگرشها، ارزشها و ساختار سازمانها تا آنکه آنها بتوانند فن شناسیها، بازارها، چالشهای تازه را بپذیرند و همچنین با آهنگ گیج کننده دگرگونی بهتر سازگاری پیدا کنند.

کونتز ، اودانل  و ویهوخ  «بالندگی سازمانی را یک رویکرد منظم، منطقی، به هم بافته، یکپارچه و برنامه‌ریزی شده می‌دانند که برای بهتر کردن اثربخشی سازمانی به کار گرفته می‌شود. بالندگی سازمانی برای گشودن دشواریهایی که کارآمدی عملی سازمانی را در همه رده‌ها کاهش می‌دهد، طراحی می‌شود(طوسی، 1380).

بالندگی سازمانی گونه ای از کوشش برنامه ریزی شده برای پدیدآوردن نوعی از دگرگونی است که هدف آن یاری دادن به اعضای سازمان هاست تا بتوانند کارهایی راکه موظف به انجام دادن آن هستند به صورتی بهتر از پیش به انجام برسانند.(همان)

بالندگی سازمانی وسیله ای برای پیشرفت سازمان است. توجه بنیادی بالندگی سازمان به جنبه های انسانی سازمان است، سازمانی که به صورت یک نظام اجتماعی درنظرگرفته می شود. بنابر تعریف بالندگی سازمانی به هرکاری گفته می شود که برای بهترکردن سازمان به کاربسته می شود.(طوسی،1380: 12).

بالندگي سازماني، مفهومي جامع و چندبعدي است . بنابراين، تعريف دقيقي از آن وجود ندارد. در عوض، محققان بر روي نقاط تعاريف بالندگي سازماني مطابق  با  علاقۀ خود  تمرکز کرده اند.

برخي از تعاريف بالندگي سازماني به منظور ارائۀ يک ايده در مورد طيف گستردۀ تعاريف، در زير ذکر شده است: به طور عمده، بالندگي سازماني حصول اطمينان سازمان در رسيدن به اهداف خود از طريق بهبود عملکرد فردي و

گروهي مي­باشد(برک و همکاران،2004؛ نقل از کاراکايا و ايلماز،2013).

فعاليت هاي بالندگي سازماني، شامل  تلاشه اي تغيير برنامه ريزي شده است. بالندگي سازماني، عملي آگاهانه و برنامه ريزي شده از تغيير به طور مشترک توس مديران، متخصصان تغيير و کارکنان براي حل مسئله است.

در قلب اين عمل تغيير، دستيابي به بهره وري سازماني با تأکيد بار اصول انسان دوستانه و مردمي وجود دارد. به عبارت  ديگر؛ بالندگي سازماني بر رفتارهاي انساني تمرکز دارد(مايس وهمکاران[2]،2011؛ نقل از کاراکایا و ايلماز،2013).

بالندگي سازماني مي تواند در سطوح خُرد و کلان در نظر گرفته شود. در حالي که در سطح خُرد، بالندگي سازماني حاوی اطلاعاتي در مورد افراد و تعاملات شخصي در داخل سازمان است و در سطح کلان بر روي اطلاعات در مورد توسعۀ استراتژي، هماهنگي نيروي کار  و عوامل  خارجي تمرکز  دارد(اُکتم وکوکااُغلو[3] ،2012؛ نقل از کاراکايا و ايلماز،2013).

بالندگي سازماني عبارت است از تلاش دوربرد سازمان به منظور بهبود توانايي­هاي حل مسئله و مقابله با تغييرات محيط خارجي با کمک يک متخصص علوم رفتاري از داخل يا خارج  سازمان  که معمولاً «عامل تغيير»[4] ناميده مي شود (فرنچ[5]،1969؛نقل از کاراکايا و ايلماز،2013؛323).

بالندگي سازماني، تلاش  براي تغيير نگرش و رفتار کارکنان با کمک یک متخصص تغيير با استفاده از فنون علوم رفتاري به منظور بهبود بهره وري و سلامت سيستم کلي سازمان است.

در اين راه، هدف، شروع و انجام يک تغيير برنامه ريزي شده براي سازماندهي روابط بين فرهنگ سازماني، ساختار، فرايندها و  فناوري مي باشد(داينسر[6]،2008؛نقل از کاراکايا و ايلماز،2013)

فعاليت هاي بالندگي سازماني، پنج ويژگي متمايز و مجزا از ساير فنون مديريت دارد: نخست، بالندگي سازماني علاقه مند به تغيير در استراتژي، ساختار  و فرايند هاي  ياک سيستم است.

دوم، فنون و برنامه هاي کاربردي بالندگي سازماني به روش ها و اطلاعات علوم رفتاري بستگي دارد. اين فنون و برنامه هاي کاربردي ممکن است شامل رهبري، پويايي گروه و طراحي کار در سطح خُرد و استراتژي، طراحي سازمان و روابط  بين المللي در سطح کلان باشد.

سوم، بالندگي سازماني مديريت تغيير برنامه ريزي شده است. تغيير برنامه ريزي شده  شامل  برنامه ريزي براي شناسايي و حل  مشکلات سازماني است. چهارم، بالندگي سازماني طراحي، اجرا و تقويت تغيير است .

در نهايت، بالندگي سازماني بر افزايش بهره وري سازماني تمرکز دارد (کامينگز و وُرلي[7] ،2008؛ نقل از کاراکايا و ايلماز، 2013: 323)

فرنچ و بل (1984) بالندگی سازمانی را کوششی بلند برد برای بهگشت فراگردهای تازه گردانی و دشواری گشایی سازمان، به ویژه از راه کارگردانی اثربخش‌تر فرهنگ سازمانی می داند.

بنیس (1994) بالندگی سازمانی یک پاسخ به دگرگونی است، یک راهبرد پیچیده آموزشی است برای دگرگون کردن باورها، نگرشها، ارزشها و ساختار سازمانها تا آنکه آنها بتوانند فن شناسیها، بازارها، چالشهای تازه را بپذیرند و همچنین با آهنگ گیج کننده دگرگونی بهتر سازگاری پیدا کنند.

و بکهارد (2001) بالندگی سازمانی کوششی است 1- برنامه‌ریزی شده؛ 2- سراسری در سازمان؛ 3- کارگردانی شده از رده بالای سازمان؛ که هدف آن

4- بالابردن اثربخشی و تندرستی سازمان از راه؛5- دخالتهای برنامه‌ریزی شده در فراگردههای سازمانی، با بهره‌گرفتن از دانش علوم رفتاری است.

کونتز ، اودانل و ویهوخ (2001) بالندگی سازمانی را یک رویکرد منظم، منطقی، به هم بافته، یکپارچه و برنامه‌ریزی شده می‌دانند که برای بهتر کردن اثربخشی سازمانی به کار گرفته می‌شود. بالندگی سازمانی برای گشودن دشواریهایی که کارآمدی عملی سازمانی را در همه رده‌ها کاهش می‌دهد، طراحی می‌شود

اشهاک و مایلز(2003) بالندگی سازمانی را یک کوشش برنامه‌ریزی شده و پایدار که دانش رفتاری را برای بهگشت نظام، از راه‌های به خود بازشکافی، به کار می‌بندد تعریف کرده اند.

ریشه های پیدایش بالندگی سازمانی:

برای پی‌بردن به اهمیت بالندگی سازمانی و رسالتی که این جنبش نویدبخش دارد شایسته است که ریشه و خاستگاه آن را از پیدایش «انقلاب صنعتی» آغاز کنیم. از آغاز قرن 19 یک رشته دگرگونی در روشهای صنعتی و شیوه‌های کارگردانی سازمانهای اجتماعی و اقتصادی در انگلستان پدید آمد.

این دگرگونیها را فردی بنام «جروم آدولف بلانکی » در سال 1837 به نام انقلاب صنعتی خواند. انقلاب صنعتی در معنای عام به مجموعه‌ای از دگرگونی‌ها گفته می‌شود که بر گرد شماری از فراگردها و سازمانهای تولیدی و ساخت متمرکز هستند و برگذر از اقتصاد کشاورزی و سنتی و کار دستی به اقتصادی که در آن صنعت و دستگاه حاکم است اشاره دارد.

در این زمان برای بهره‌گیری از یافته‌های علمی در صنعت تلاش سخت به وجود آمد و نوآوری در ریسندگی و بافندگی به وجود آمد به نحوی که نساجی را نو کرد، بازدهی را بالا برد و هزینه تولید را کاهش داد. استفاده از دستگاه‌ها منجر به تولید انبوه شد و تولید انبوه، مصرف انبوه را به دنبال داشت.

در نتیجه شرکتهای بزرگ صنعتی، بازرگانی به وجود آمد،‌ تولید سازمان یافت. کارگران و کارکنان بر پایه دستورهای ویژه در این کارخانه‌ها و شرکتها به خدمت گرفته شدند، و مدیریت علمی و دیوانسالاری در قرن بیستم پدیدار شدز.

وینسلو تیلور آمریکایی پدر مدیریت علمی، برای پیشگیری از به هدر رفتن کارمایه‌های انسانی و افزایش کارایی اصول مدیریت علمی را به دنیا عرضه کرد. فشرده پیام این اصول چنین است(طوسی،1380:12).

– برای انجام دادن هر کاری یک بهترین راه انجام دادن وجود دارد.

– برای انجام دادن هر کاری یک بهترین وسیله کارکردن وجود دارد.

– برای انجام دادن هر کاری باید نخست بهترین راه کار و بهترین وسیله کار را از راه مطالعه و بررسی علمی پیدا کرد.

1- «ماکس وبر»  با شناختی که از ظرفیت توسعه و گسترش کوششهای صنعتی داشت به طراحی نظامی پرداخت که دارای خصوصیات ویژه است.

او بر این باور بود که برای به جلو راندن کوششهای بزرگ گروه و رشد و شکوفایی صنعتی و بازرگانی و کارگردانی خدمات گوناگون عمومی چاره‌ای نیست جز پدید آوردن نظامی که بر پایه دانش و خرد انسان استوار باشد.

او نظام تازه خود را «دیوانسالاری» نامید. دیوانسالاری با به کار بستن رده‌بندی سازمانی، تقسیم کار و رواج ویژه‌کاری، به کار گماردن افراد بر پایه تخصص و کاردانی شغلی، تنظیم قوانین و دستورهای یکنواخت کار، تعیین دامنه وظیفه‌ها و اختیارات، دور ساختن رفتار و کردار سازمانی از مهر و کین شخصی، جدا ساختن مدیریت از مالکیت، اهمیت بخشیدن به بایگانی و نگهداری پیشینه کار و سرانجام پدید آوردن انضباط عقلی و منطقی توانست سازمانهای بزرگ و گسترده بر پا دارد که گروه بزرگی از کارکنان به طور منظم در آن به کار بپردازند(طوسی،1380: 12).

با استفاده از این اصول، انسانها به سان ابزارهای بی‌جان درآمدند، شخصیت انسانها مورد تاخت و تاز قرار گرفت. در چنین فضایی عده‌ای از دانشمندان دریافتند که انسان عامل کلید و تنها عامل رونق و بالندگی سازمانهاست.

هرگاه ارزش انسانها شناخته شود از راه بزرگداشت وی موجبات پرورش و بالنده شدن او فراهم و دگرگونی‌های بسزایی پدید می‌آید که همه از آنها بهره‌مند خواهند شد. به طور مثال هرگاه متخصصان در کشورها سلسله جنبان امور بودند کشورها دچار تحول و پویایی شدند به این ترتیب جنبش بالندگی سازمانی آغاز شد.

بالندگی سازمانی در حقیقت بازشناسی ارزش انسان در کوششهای بزرگ سازمانی است؛ بالندگی سازمانی یعنی فراهم کردن موجبات رشد و بالنده شدن سازمانها از راه پرورش افرادی که در سازمان به عنوان گرانبهاترین سرمایه به کار می‌پردازند.(همان)

پی بردن به معنی بالندگی سازمانی

در دهه های 1950و1960 نوعی از آموزش یکپارچه پدید آمد که به نام بالندگی سازمانی خوانده شد. بالندگی سازمانی یک راهبرد دخالت است که از فراگرد های گروهی برای توجه سرراست و ژرف بر همه فرهنگ یک سازمان به منظور پدید آوردن دگرگونی برنامه ریزی استفاده می کند.

بالندگی سازمانی می کوشد تا باورها، نگرشها، ارزشها، ساختارها و روحیه ها را دگرگون سازد بگونه ای که سازمان بتواند خود را بهتر با فن شناسی سازگار سازد و با آهنگ تیز گام دگرگونی زندگی کند.

بالندگی سازمانی در پاسخ به نیازها پدید آمد روشهای آموزشی متعارف برای پدید آوردن رفتار سازمانی بهتر اغلب کامیابی محدود به بارآورده اند، بنابراین به روش تازه ای نیاز بود. «آزمایشگاههای آموزشی ملی » و «شرکت نفت اسو استاندارد» در این باره به کار پرداختند و سرانجام بالندگی سازمانی از درون کوششهای آنها سر برآورد. (صالحیان،1383: 35).

دو دلیل عمده، بالندگی سازمانی را بایسته ساخت. نخست آنکه ساختار پاداش در کار به اندازه بسنده آموزش متعارف را تقویت نمی کرد، بنابراین پی آمد آموزش در شغل پدیدار نمی شد. بسیاری از برنامه ها ی آموزشی درست طراحی شده با شکست رویارو شدند،

زیرا پیرامون شغلی پشتیبانی نابسنده ایی برای آنها فراهم می آورد. در چنین اوضاعی گام منطقی بعدی آن بود که همه سازمان دگرگونی یابد تا بتواند از آموزش پشتیبانی به عمل اورد. این درست همان کاری است که بالندگی سازمانی در پی انجام دادن آن است.

دلیل دوم آهنگ شتاب خود دگرگونی است که بایسته میسازد سازمانها برای پایایی و نیک فرجامی باید بی اندازه نرمش پذیر و منعطف باشند. ب

بالندگی سازمانی می کوشد همه سازمان را پرورده سازد تا در نتیجه بتواند به گونه ای سراسری و توانمندانه به دگرگونی پاسخ دهد. بالندگی سازمانی می کوشد تا با افزایش مقدار درستی اطلاعات از راه پویایی شناسی گروه و رویارویی با دشواری، خطوط ارتباط و اطلاع رسانی را گشوده سازد.

به سخن کوتاه، هدف کلی بالندگی سازمانی دگرگون کردن همه بخش های سازمان است تا درنتیجه آن سازمان در پاسخگویی های خود انسانی تر، کارآمد تر، و درنوسازی خویش توانا تر گردد. (همان).

ویژگی های بالندگی سازمانی

شماری از ویژگیها در تعریف بالندگی سازمانی نهفته است، و این ویژگیها به طور اساسی با ویژگیهای یک برنامه آموزشی معمولی متفاوتند. این ویژگیها در بندهای بعد بازکاوی شده و در نگاره زیر به طور فشرده آشکار گردیده. (طوسی،1380: 12).

-سوگیری مجموعه ای: در جامعه امروزین دگرگونی چنان پر شمار است که سازمانها برای از میان برداشتن دشواریها و بهره گیری از فرصتهایی که از راه دگرگونی پدید می آید، باید همه اجزای خود را با هم وادارند.

بالندگی سازمانی برنامه فراگیری است که به میان کنشهای اجزای گوناگون سازمان که بر یک دیگر اثر می گذارند، توجه و دلبستگی دارد. بالندگی سازمانی به پیوندهای کاری و پیوندهای شخصی میان کارکنان دلبسته است. به ساختار و فراگرد و نگرشها هر سه با هم توجه دارد.

موضوع اصلی مورد توجه آن چنین است: چگونه همه این اجزا می توانند با هم کار کنند و کارساز باشند؟ تاکید بر پیوند و پیوستگی اجزا به یک دیگر است، نه بر اجزا به صورت جدا از هم. (فرنچ، 1384: 92).

-بهره گیری از عامل دگرگونی: بالندگی سازمانی از یک یا چندین عامل دگرگونی که دارای نقش محرک و هماهنگ کننده دگرگونی در درون گروه هستند، بهره می گیرد.

بنا به روال، نخستین عامل دگرگونی رایزنی است که از بیرون سازمان به درون سازمان فرا خوانده می شود.

بدین سان عامل دگرگونی می تواند با آزادی و بی پیوند با رده بندی سازمانی و گام راهه های شرکت به عمل بپردازد. مدیر امور کارکنان به طور معمول عامل دگرگونی درونی خوانده می شود که برنامه کار را در درون سازمان با مدیریت آن و عامل بیرونی هماهنگ می کند.

عامل بیرونی با مدیریت نیز کار می کند و از این رو پی آمد کار یک پیوند سه سویه میان مدیر امور کارکنان، مدیریت سازمان، و یک رایزن بیرونی است که به پدید آوردن برنامه بالندگی سازمانی می پردازند.

در موارد نادر، ممکن است سازمانی رایزن حرفه ای درونی داشته باشد که جای رایزن بیرونی را بگیرد و با مدیر امور کارکنان و مدیریت به کار بپردازد. این رایزن درون سازمانی بنا به روال یک کارشناس در ستاد امور کارکنان است. (فرنچ،1384: 92).

-شیوه های گشودن دشواری: بالندگی سازمانی بر فراگرد گشودن دشواری تاکید می ورزد. بالندگی سازمانی به شرکت کنندگان می آموزد تا دشواریها را تعیین کنند و آنها را از میان بردارند نه آنکه به پیروی از اتاق درس، به گفت و شنود نظری درباره آنها دست بزنند.

دشواریهایی که شرکت کنندگان به آنها توجه دارند، دشواریهای واقعی هستند که آنان در کار به آنها بر میخورند، از همین روی آنها سرشتی برانگیزاننده و جالب دارند. این متمرکز کردن توجه بر بهبود مهارتهای دشواری گشایی از راه باز کاوی دشواریهای مجموعه ای داده پایه را کنش پژوهشی می نامند.

به سخن دیگر، کارکنان سازمان «یاد می گیرند چگونه از تجربه و آزمودگیهای خویش بیاموزند» تا بتوانند دشواریهای تازه را در آینده از میان بردارند. (فرنچ،1384: 92).

گامهای فراگرد بالندگی سازمانی

خصوصیات بالندگی سازمانی

 گامهای فراگرد بالندگی سازمانی

1-تشخیص آغازین : رایزن بالندگی سازمانی با مدیریت بلند پایه دیدار می کند تا سرشت دشواریهای سازمان را تعیین کنند، شیوه های بالندگی سازمانی را که بیشترین احتمال کامیابی را در بر گزینند، و پشتیبانی کامل مدیریت بلند پایه را به دست آورد.

در این مرحله رایزن می تواند از راه گفت و شنود با اشخاص گوناگون در سازمان به گرد آوری درون دادهایی بپردازد.

2– گرد آوری داده ها: برای تعیین کیفیت فضای سازمانی و دشواریهای رفتاری بررسیهایی به کار گرفته می شوند. رایزن به طور معمول با گروهها دور از جای کارشان دیدار می کند تا از راه پرسشهایی که در پی می آمد اطلاعاتی گرد آورد:

– چه نوعی از اوضاع کاری به اثر بخشی شغلی شما بیشترین یاری را می دهد؟

– چه نوعی از اوضاع کاری با اثر بخشی شغلی شما مغایرت دارد؟

– در اوضاع کنونی کار سازمان چه چیزی را بیش از همه می خواهید دگرگون شود؟

3– بازخورد اطلاعات و رویارویی: گروههای کار موظف می شوند تا داده های گرد آمده را بازنگری کنند، و در میان خود زمینه های  نا همداستانی را به میانجیگری بسپارند، و برای دگرگونی تقدم هایی فراهم آورند.

4– برنامه ریزی کنش و دشواری گشایی: گروهها با بهره گیری از داده ها به سفارشهای ویژه ای برای دگرگونی می پردازند. بازکاوی بر گرد دشواریهای واقعی در سازمان دور می زند.

برنامه ها روشن و مشخص می شوند. کسان  مسئول و زمان پایان یافتن کنش روشن و آشکار می گردد.

5- گروه سازی: در سراسر نشستهای گروهی رایزن بالندگی سازمانی گروهها را بر می انگیزد تا به شیوه کار گروهی بنگرند و آن را ارزیابی کنند.

رایزن یاری می دهد تا آنان به ارزش ارتباطهای گشوده و اعتماد ورزیدن به عنوان پیش نیازهای کار گروهی بهتر و دلخواه آگاه شوند.

گروه سازی  می تواند گامی فراتر رود و هر یک از مدیران با زیردستان خود به صورت یک گروه در نشستهای بالندگی سازمانی شرکت جویند و با هم به کار بپردازند.

6– پرورش میان گروهی: پس ازپرورش گروههای کوچک، می توان به پرورش گروههای بزرگ تر که ازچندین گروه کوچک تشکیل شده اند پرداخت.

7– ارزشیابی وپی گیری: رایزان به سازمان یاری می دهد تا به ارزشیابی پیامدهای کوششهای بالندگی سازمانی بپردازد و برنامه های دیگری درزمینه هایی که پیامدهای اضافی نیاز است فراهم آورد.

برا ی نمونه، در سازمانی، رایزن از مدیر خواست تا آنان نوارها ی ضبط گفت و شنودهای نشستهای گروهی خود را که در پی برنامه بالندگی سازمانی بر پا داشته اند، در اختیار وی بگذارند. رایزن این نوارها را بررسی کرد و بر پایه آنها با هر یک از مدیران به گفت وگو پرداخت و یادآور شد تا چه اندازه آنان آموخته های برنامه بالندگی سازمانی را به کار بستند.

گامهایی که در بالندگی سازمانی برداشته می شوند، جملگی پاره ای از یک فراگرد کلی هستند.

بنابراین، هر گاه سازمانی قصد آن دارد که از همه بهره های بالندگی سازمانی برخوردار شود، باید همه آنها را به کار بگیرد.

سازمانی که تنها دو یا سه گام آن را به کار می بندد، مانند تشخیص و گروه سازی، احتمال دارد که از پی آمدهای کار نومید گردد. گر چه، همه فراگرد می تواند پیامدهای دلخواه به دست دهد.

ویژگی های فراگرد بالندگی:

– یک شکل از دانش رفتاری کاربردی است.

– برتجربه استوار است.

–  برهدف گذاری و برنامه ریزی تاکید دارد.

نظریه های دانشمندان درباره بالندگی سازمانی

«ريچارد بكهارد» مي گويد: «بالندي سازماني كوششي است:

1 – برنامه ريزي شده

2 – سراسري در سازمان

3 – كارگرداني شده از رده بالاي سازمان

4 – بالابردن اثر بخشي و تندرستي سازمان

5 – دخالتهاي برنامه ريزي شده در فراگردهاي سازماني، با بهره گرفتن از دانش علوم رفتاري

گوردن ليپت مي گويد: بالندگي سازماني نيرومند كردن آن فراگردهاي انساني در سازمانهاست كه كاركرد نظام زنده را برتري مي بخشد تا آن سازمان بتواند به هدفهاي خود دست پيدا كند.

ريچارد اشماك و ماتيو مايلز مي گويند: بالندگي سازماني را مي توان يك كوشش برنامه ريزي شده و پايدار دانست كه دانش رفتاري را براي بهگشت نظام، از راههاي به خود نظر دوختن و خود بازشكافي، به كار مي بندد.

كريس آرمبريس مي گويد: در كانون بالندگي سازماني انديشه زنده ساختن، كار مايه دادن، به راستي رساندن، فعال كردن و نوتوان سازي سازمانها از راه منابع منفي و انساني جاي گرفته است.

با توجه به تعريف هايي كه از سوي دانشمندان علوم رفتاري از بالندگي سازماني شده است و با در نظر گرفتن كاربردي كه از آن بدست آمده است، مي توان بالندگي سازماني را بالندگي انسان مرتبط دانست و اين دو پدپده را پيوسته به يكديگر به شمار آورد.

فشرده و چكيده آراي صاحبنظران را درباره بالندگي انسان مي توان در تعريفي به اين شرح گرد آورد:

«انسان بالنده انساني پرورده و متعادل است كه در كليت هستي و ابعاد وجودي خويش به صورت خود فرمان عمل مي كند.»

زماني كه انسان بتواند در همه ابعاد هستي چنان پروده شود كه عنان عقل، عاطفه، اخلاق، و جسم خود را در دست داشته باشد و در برخورد با راه چاره‌هاي گوناگون زندگي با تكيه بر تواناييها و دانش و تجربه خويش بهترين يا مناسبترين راه چاره را برگزيند آنگاه مي توان وي را انساني بالنده به شمار آورد.

انسان بالنده نياز به پشتيباني ديگران ندارد و از ضرورت سرپرستي و نگهباني ديگران هم بي نياز است.                                     (طوسی،1380: 12) .

بی‌گمان باید یادآور شد که انسان بالنده هم در بستر سازمان بالنده پرورده می‌شود و هم خود به بالنده کردن سازمان یاری می‌دهد. سازمان بالنده نیز مانند انسان بالنده دارای ویژگیهایی است که مهمترین آنها بدین قرارند(طوسی، 1380: 17):

رویکرد اساسی به مداخلات بالندگی سازمانی :

مداخلات بالندگی سازمانی درواقع بهرگیری مستمر از فنون، تکنولوژی و روشهای عملی است که حاصل آن کاربرد صحیح تئوریهای علوم رفتاری جهت حل مشکلات سازمانی و اعطاء سلامتی مجدد به سازمان می باشند.

مداخلات بالندگی سازمانی، فعالیتهای سازمان دهی شده ای است که به سمت اهداف انتخابی گروهها نشانه گیری شده اند. (سنچ،1375: 10)

دانلود مبانی نظری  بالندگی سازمانی به همراه منابع و  سرفصل ها و ارجاعات دقیق  رفع همانندی شده

مشاور بالندگی سازمانی:

کسی است که فرایند تغییر را در سازمان هدایت و رهبری می کند.

وظیفه مشاور بالندگی سازمانی عبارت است از:

1- کمک به نظام سازمانی برای فراهم کردن اطلاعت معتبر 2- تدارک انتخاب آزاد برای سازمان از میان گزینه های تصمیم گیرنده 3- تدارک تعهد سازمانی بر گزینه های انتخابی

 انتخاب مداخله بالندگی سازمانی:

این مداخله به مجموعه فرآیندی طراحی شده برای بهبود روش و یا وظایف نظام سازمان است. آگاهی از مجموعه فرآیندی شیوه های گوناگون مداخله برای رسیدن به اهداف مورد نظر نظام سازمان برای مشاور مهم است.

پارکینسون دو دلیل اصلی برای عدم کارآیی سازمان ارائه می توان کرد:

1-قانون افزایش زیر دستان  2- قانون افرایش کار

• مشاور بالندگی سازمانی در انتخاب شیوه مداخله مناسب سه حالت را در نظر می گیرند:

1- نتایج بلقوه انتخاب 2- ظرفیت اجرایی شیوه انتخاب 3- ظرفیت پذیرش شیوه انتخاب

فنون مداخله بالندگی سازمانی شامل فعالیتهایی متمرکز در چند سطح سازمانی است با ترتیب: سطح فردی یا بین فردی، سطح گروهی یا گروهها، سطح بین گروهی، سطح کا نظام سازمانی

طبقه بندی فعالیتها: 1- اهداف مداخدات 2- مقاصد مداخلات

• چهارده خانواده از مداخلات بالندگی سازمانی وجود دارد که عبارتند:

1- فعالیتهای شخصی

2- فعالیتهای تشکیل گروهی

3- فعالیتهای درون گروهی

4- فعالیتهای بررسی بازخورد

5- فعالیتهای آموزش و تعلیم

6- فعالیتهای ساختاری و تکنو ساختاری

7- فعالیتهای فرآیند مشاوره

8- فعالیتهای بالندگی سازمان

9- فعالیتهای صلح شخص ثالث

10- فعالیتهای مشاوره و آموزش

11- فعالیتهای طرح ریزی شغل و زندگی

12- فعالیتهای طرح ریزی و پایه ریزی هدف

13- فعالیتهای مدیریت استراتژیک

14- فعالیتهای تغییر سازمان

ارزيابي برنامه هاي بالندگي سازماني

بسياري از كارشناسان بالندگي سازماني مي پندارند كه شيوه ارزيابي بايد در بطن فرايند تغيير طراحي شود.

آشيلز.آ.آرمناكيس وديگران (1975) بررسي هايي برروي عملكرد كارشناسان بالندگي سازماني به منظور باز بيني تجارب ارزيابي هاي آنان انجام داده اند. و بر اساس آن، مجموعه رهنمودي تدوين نموده اند.

اين پژوهشگران عقيده دارند كه ارزيابي هاي بالندگي سازماني در آينده براي سه گروه حائز اهميت خواهد بود:

1-تصميم گيرندگان اصلي سازمان: تا به ايشان نشان دهد كه مخارج بالندگي سازماني نتايج مطلوب را فراهم مي آورند.

2-شركت كنندگان در فرايند بالندگي سازماني: تا باز خوردي درباره تلاشهاي ايشان براي تغيير فراهم آيد.

3-براي متخصصان بالندگي سازماني: تا بر خبرگي وشهرتشان كه بر خاسته از تجارب است افزوده شود.

صاحب نظران خاطر نشان مي نمايند كه فعاليت ارزيابي با سه عامل تعيين مي شود :

1-آموزش متخصصان بالندگي سازماني

2- همكاري اعضاي سازماني درگير در اين تلاش

3 – رغبت تصميم گيرندگان سازماني براي تأمين هزينه ارزيابي هاي دقيق

بالندگي سازماني موجي گذرا يا يك نظم؟

ادگار اف.هيوز چنين نظر مي دهد:

«به نظر مي رسد بالندگي سازماني بيش از آنكه موجي گذرا باشد، يكي از شيوه هاي ياري كننده سازمان در انطباق با تحولات پر شتاب است. مي توان نتيجه گرفت كه بالندگي سازماني نه موجي گذرا، بلكه نظمي نوظهور است:

بنيس خاطر نشان مي كند كه بالندگي سازماني بر سه موضوع بنيادي استوار است. موضوع نخست عبارت از اين فرضيه است كه هر دوره، شكلي از سازمان را ايجاب مي كند كه مناسب آن دوره خاص است و تحولات آن دوره «تجديد حيات و بازسازي سازمانهاي ما»را ضروري مي سازد.(وودمن،1989: 34).

موضوع بنيادي دوم اين است كه يگانه راه واقعي تغيير سازمان ها در تغيير « فضا » ي سازماني نهفته است در تغيير «شيوه زندگي»، نظام باورها و ارزشهاي شكل يافته از ارتباط و تعامل. اگر قرار باشد سازمان گسترش داده شود تغيير فضاي سازمان مهمتر از تغييرات فرد است.

موضوع بنيادي سوم اين است كه آگاهي اجتماعي نويني براي افراد سازمانها ضرورت دارد. زيرا آگاهي اجتماعي در جهان موجود ما امري حياتي است.

خلاصه، اعتماد بنيادي به بالندگي سازماني از اين حقيقت نشأت مي گيرد كه جهان سريعاً در حال دگرگوني است و سازمانهاي ما، لاجرم بايد به اين جريان تغيير بپيوندند.(همان).

كارشناسان بالندگي سازماني پيرامون نحوه كاربرد راه حل هاي بالندگي سازماني براي بهبود كاركرد سازماني هم نظرات متنوعي دارند. آنها در حوزه كاربردي بالندگي سازماني با مشكلات پيچيده متعددي مواجهند كه موارد زير از آن جمله است:

1- دانش حرفه اي بالندگي سازماني. بسياري از نظريه پردازان بالندگي سازماني را به لحاظ نادقيق بودن تعريف آن و ارائه «هدفي متحرك»زير سؤال مي برند. آنها به فقدان بدنه اي علمي، تحقيقي، و فني مشترك اشاره مي كنند.

انتقاد ديگر،گواهي صلاحيت كارشناس بالندگي سازماني را زير سؤال مي برد. در حال حاضر در، شماري از سازمانها جهت گيري بالندگي سازماني يا بخش بالندگي سازماني وجود دارد در صورتي كه هيچ سازماني براي اعطاي اعتبارنامه يا گواهي نامه به كارشناس بالندگي سازماني وجود ندارد.(سنچ،1375: 10).

 روندهاي آينده در بالندگي سازماني

گرايشهاي آتي عبارت اند از:

1-دگرسازي سازماني. اين پيشرفت اخير در راهبردهاي تغيير در موقعيت هايي به كار گرفته مي شود كه مسأله بقاي سازمان در ميان بوده و تغيير ناگهاني و سريع لازم باشد. اين تغييرات شامل تغييراتي چون تغييرات توليد، و تعطيل كارخانه است كه غالباً منجر به اخراج هاي دسته جمعي و تجديد ساختار گسترده مي شود.

2-دورنماي مشترك.اين رويكرد تغيير سازماني بسيج تمام سطوح مديريتي را براي شناخت چشم انداز آينده و شيوه اجرا و تحقق آن شامل مي شود.

3-نوآوري.سازمانها بيشتر تلاش خود را بر نوآوري خلق محصولات كالاها و خدمات جديد و بر شيوه هاي نوين سازماندهي و ارتباط ميان اعضاي سازمان، متمركز مي كنند. مثلاً همه مي دانند كه فرهنگ سازماني شركت تري ام نوآوري را تشويق و حمايت مي نمايد.

4-اعتماد . گسترش اعتماد در درون و در بين افراد،گروهها، و واحدهاي سطوح سازماني، عاملي حياتي براي سازمانهاي در حال تحول است. يك سازمان، بدون عامل اعتماد، نمي تواند به برتري پايدار برسد.

 آينده بالندگي سازماني

در نتيجه شتاب آهنگ تغيير در محيط نوين، بالندگي سازماني به طور روزافزوني به مثابه شيوه اي فني براي خلاق تر، اثر بخش تر، و بسنده تر نمودن سازمانها مورد توجه و استفاده قرار مي گيرد.

بالندگي سازماني پيشرو هنر تغيير برنامه اي است. البته، انتقادات بيشماري از جمله از طرف برخي كارشناسان ابراز شده است كه جهت و حالت بالندگي سازماني را زير سؤال برده و ابراز ناخرسندي نموده اند.(سنچ،1375: 10).

بالندگي سازماني فني سرزنده و در حال گسترش است. بخش قابل ملاحظه اي از آن در جريان رشد قبلي، تكميل گرديده و مطمئناً كار بيشتري بايد در آينده انجام گيرد. بالندگي سازماني در چارچوب بين المللي و در زمينه هاي سازماني متنوع، مثل نهادهاي صنعتي، دولتي، و رفاهي، به كار برده مي شود.

اكثر نظريه پردازان در اين مسأله هم رأي اند كه در زمينه روابط فرايندهاي مداخله اي مختلف و متغيرهاي سازماني، بايد مطالعات تجربي بيشتري صورت گيرد. تا تكوين فنون برخورد اثربخش با نظامهاي بروني و مسائل مربوط به قدرت ـ اقتدار هنوز راه درازي در پيش است.(همان).