رهبری متناقض و  پاردوکس های رهبری

Giving sense about paradoxes: paradoxical leadership in the public sector

چکیده:

اگرچه پارادوکس‌ها در بخش عمومی ذاتی هستند، اما تلاش‌های کمی برای درک بهتر نحوه مدیریت مؤثر چنین خواسته‌های رقابتی و در عین حال مرتبط صورت گرفته است. این مطالعه بررسی می کند که چگونه رهبری متناقض (به عنوان مثال، احساس رهبران در مورد پارادوکس های سازمانی) بر نتایج پیروان تأثیر می گذارد. بر اساس داده‌های نظرسنجی دو موجی از دفاتر منطقه‌ای آلمان، مدل‌سازی معادلات ساختاری نشان می‌دهد که رهبری متناقض به طور مثبت بر رضایت شغلی و مشارکت کاری پیروان تأثیر می‌گذارد. ابهام نقش به طور کامل رابطه بین رهبری متناقض و عملکرد درک شده را واسطه می کند. مطالعه ما شبکه نام‌شناختی رهبری عمومی را گسترش می‌دهد و این مفهوم را ارتقا می‌دهد که پارادوکس‌ها پتانسیل‌هایی برای رهبری در محیط‌های عمومی مبهم دارند.

مقدمه

بخش عمومی پر از پارادوکس است. به عنوان مثال، مدیران دولتی اغلب با چالش آغاز تغییرات سازمانی بدون تأثیر بر ثبات، افزایش زمان عملیات اجرایی فرآیندهای اداری بدون به خطر انداختن قابلیت اطمینان، پاسخگویی به خواسته های شهروندان به صورت فردی بدون نقض اصل رفتار برابر، یا بهبود کیفیت خدمات بدون افزایش هزینه مواجه هستند. در بسیاری از موارد، چنین تنش‌های متناقضی ناشی از تنوع اهداف سازمانی و تنوع ذینفعان در بخش عمومی است (Tripathi and Dixon 2008)، که نمی‌توان به همه آنها در یک زمان و بدون داد و ستد خدمت کرد.

علاوه بر این، چندین پارادایم اصلاحات اداری ممکن است با یکدیگر تضاد داشته باشند زیرا آنها بر مجموعه‌های متفاوتی از اهداف، استراتژی‌ها، شیوه‌ها و ارزش‌ها تأکید داشتند (هود و پیترز 2004؛ تریپاتی و دیکسون 2008؛ تورفینگ و همکاران 2020). از آنجایی که این پارادایم‌های اصلاحی به سادگی موفق به موفقیت نمی‌شوند، بلکه در چندین لایه همزیستی دارند (پولزر و همکاران 2017)، آنها چندین چارچوب مرجع بالقوه متناقض را در اختیار مدیران و کارمندان عمومی قرار می‌دهند (مانند هود و پیترز 2004. این همزمان با گرایش گسترده‌تر به سمت پیچیدگی، ابهام و نوسانات بیشتر نه تنها در بخش عمومی بلکه در کل جامعه کنونی است که به مدیریت بهتر پارادوکس‌ها نیاز دارد (به عنوان مثال، Miron-Spektor و همکاران 2018.

رهبران در تمام سطوح سلسله مراتب نقش مهمی در مدیریت پارادوکس های سازمانی دارند. رهبران ممکن است با تشویق پیروان به پذیرش پارادوکس‌ها به‌عنوان اجتناب‌ناپذیر و با نشان دادن نحوه برخورد با آن‌ها، حس تناقض‌ها را ایجاد کنند (به عنوان مثال، اسپار 2018؛ اسپار، ون نیپنبرگ، و کرنی 2015؛ ژانگ و همکاران، 2015 بنابراین تحقیقات قبلی توجه فزاینده ای را به رهبری متناقض مرتبط با مجموعه خاصی از رفتارهای رهبری معطوف کرده است (اسمیت و لوئیس 2012؛ والدمن و بوون 2016؛ ژانگ و همکاران 2015.

رهبری متناقض به عنوان ایجاد ادراک در پیروان توسط رهبر در مورد لزوم اجرای رفتارهای متناقض و در عین حال مرتبط برای مقابله سازنده با تناقض‌ها و تنش‌ها در محیط کارشان» تعریف شده است (Sparr, van Knippenberg, and Kearney2015). پژوهش‌های مرتبط نشان می‌دهد که رهبرانی که از پارادوکس‌های سازمانی آگاه هستند، بهتر می‌توانند دیدگاه «هم/و هم» را به کار ببرند و به نوبه خود، در رهبری افراد در محیط‌های کاری پیچیده، مبهم و متناقض مؤثرتر از رهبرانی هستند که فاقد این توانایی‌ها هستند (اسمیت و لوئیس 2012؛ اسپار، ون‌کنی‌برگ، 150 و 15 کینپنبرگ، 20 و 15، 20 و 15.

به عنوان مثال، زمانی که کارکنان با خواسته‌های متناقض مواجه می‌شوند، اغلب احساس تهدید، ناامنی و اضطراب را تجربه می‌کنند، که منجر به واکنش‌های تدافعی یا تصمیم‌گیری برای تمرکز بر یک طرف در حالی که طرف دیگر را نادیده می‌گیرند (به عنوان مثال، شاد و همکاران 2016؛ اسمیت و لوئیس 2011). حس دادن رهبران به پیروان می تواند این احساسات منفی را کاهش دهد و اولویت ها را در محل کار مجدداً متعادل کند (به عنوان مثال، لوشر و لوئیس 2008؛ اسپار 2018)، بنابراین رفاه و عملکرد کارکنان را بهبود می بخشد. اگرچه تحقیقات در زمینه رهبری متناقض در حال افزایش است. پارادوکس‌ها را به‌ویژه مدیریت دولتی برجسته می‌دانند (پاندی 2010؛ تریپاتی و دیکسون 2008)،

اطلاعات کمی در مورد رهبری متناقض در بخش عمومی وجود دارد. تا آنجا که ما می دانیم، فرانکن و همکاران (2020) اخیراً این رویکرد را پیشگام کرده اند و اولین شواهد تجربی را برای نتایج سودمند رهبری متناقض در سازمان های عمومی ارائه کرده اند. مطالعه ما به این تلاش می‌پیوندد و بیشتر توجه را به رهبری متناقض به عنوان رویکردی امیدوارکننده برای رهبری در بخش عمومی جلب می‌کند، که می‌تواند پیروان را از طریق تنظیمات کاری مبهم و متناقض راهنمایی کند.

بنابراین ما به سؤالات تحقیق زیر می پردازیم: رهبری متناقض چگونه با نتایج پیروان مرتبط است؟ چگونه انواع مختلف ابهام (یعنی ابهام هدف و نقش) این روابط را واسطه می کنند؟ ما بر روی سه نتیجه پیروانی تمرکز می‌کنیم که در بورس تحصیلی و عملکرد مدیریت دولتی مورد توجه قرار گرفته‌اند: رضایت شغلی (مانند Cantarelli، Belardinelli و Belle 2016)، تعهد کاری (مانند Ancaraniet al. 2020)، و عملکرد (مانند Andersen، Heinesen، و Pedersen 20).

داده‌های ما در یک مطالعه میدانی دو موجی در دفاتر منطقه‌ای یک ایالت-شهر آلمان با 1290 پاسخ از کارکنان دولتی جمع‌آوری شد. ما از چند طریق به ادبیات کمک می کنیم. اول، ما شبکه نومولوژیک تحقیقات رهبری عمومی را با روشن کردن رویکرد مهم و در عین حال عمدتاً نادیده گرفته شده رهبری متناقض گسترش می دهیم. در ادبیات رو به رشد در مورد رهبری عمومی، چندین محقق بر جنبه‌هایی از رهبری که به‌ویژه در سازمان‌های عمومی برجسته هستند، تمرکز کرده‌اند (Murphy et al. 2017; Trong Tuan 2017).

ما این خط تحقیق را ادامه می‌دهیم و بر رویکرد رهبری تمرکز می‌کنیم که محیط متناقضی را که مشخصه بسیاری از سازمان‌های عمومی است، توضیح می‌دهد. با این دستور کار، ما همچنین به درخواست‌ها برای تحقیقات بیشتر در مورد رویکردهای رهبری جدید و پویا در بخش عمومی پاسخ می‌دهیم (به عنوان مثال، مورفی و همکاران 2017؛ کراسبی و برایسون 2018.

ثانیاً، ما به طور گسترده‌تری به تحقیق در مورد پارادوکس‌های سازمانی کمک می‌کنیم. کار قبلی در این زمینه فقط شروع به کشف چگونگی ترجمه این پارادوکس ها به سطح خرد، چگونگی حل و فصل اعضای سازمان در عملیات روزانه خود، و نقش رهبران در این فرآیند شده است (به عنوان مثال، Miron-Spektor و همکاران 2018).

علاوه بر این، به عنوان یکی از اولین کسانی که رهبری متناقض را در بخش عمومی بررسی کرد (فرانکن، پلیمر و مالین 2020)، ما درک پارادوکس های سازمانی را در محیط های کاری مختلف و در سطوح مختلف تجزیه و تحلیل پیش بردیم. سوم، مطالعه ما مدیریت منابع انسانی (HRM) در بخش دولتی را در مورد نگرش‌ها و رفتارهای مطلوب کارمندان پیشینیان آگاه می‌کند. HRM علاقه پایدار به شرایط کاری دارد که رضایت شغلی، مشارکت کاری و عملکرد فردی را تسهیل می کند، از جمله تأثیری که رهبران ممکن است بر این نتایج داشته باشند.

تئوری  پارادوکس های سازمانی و رهبری متناقض

پارادوکس ها «عناصر متناقض و در عین حال مرتبط با یکدیگر هستند که به طور همزمان وجود دارند و در طول زمان باقی می مانند» (اسمیت و لوئیس 2011، 382). برای مثال، سازمان‌ها در تمام بخش‌ها قرار است از کارایی فرآیندهای کاری تثبیت‌شده بهره‌برداری کنند و به طور همزمان راه‌های جدید کار را کشف کنند. با این حال، اکتشاف و بهره‌برداری، در حالی که برای منابع یکسان رقابت می‌کنند، الزامات سازمانی بسیار متفاوتی دارند (گیسکه، دویین، و ون بورن2020؛ لوئیس و اسمیت 2014؛ اسمیت و توشمن، 2005). در مواجهه با چنین پارادوکس‌هایی، مطالعات مدیریت و سازمان، به‌ویژه در سنت نظریه اقتضایی، مدت‌هاست که حل آنها را با اولویت دادن به یک عنصر بر عنصر دیگر پیشنهاد کرده‌اند (لوئیس و اسمیت 2014. بر خلاف آن، تعداد فزاینده‌ای از محققان اخیراً شروع به نگاه کردن به تنش‌های سازمانی از دریچه‌ای متناقض کرده‌اند (لوئیس و اسمیت 2014؛ اسمیت و لوئیس 2011.

این رویکرد دیگر مبتنی بر یک ذهنیت «یا/یا» نیست، بلکه به دیدگاه هر دو/و تغییر می‌کند و به هر دو طرف یک پارادوکس به طور همزمان می‌پردازد. این نشان می‌دهد که تناقض‌ها ذاتاً و به وفور در سیستم‌های پیچیده و مبهم وجود دارند و ممکن است منبع فرصت‌هایی برای سازمان‌ها باشند تا تهدید (لوئیس و اسمیت 2014؛ اسمیت و لوئیس 2011.

استفاده از یک لنز متناقض این سوال را مطرح می کند که چگونه می توان پارادوکس های سازمانی را به طور موثر مدیریت کرد. در حالی که تحقیقات قبلی درگیر مسائل استراتژی ها و ساختارهای سازمانی بوده است، کمتربه این موضوع پرداخته شده که چگونه بازیگران در سطح خرد با پارادوکس ها کنار می آیند و به استفاده از پتانسیل خود کمک می‌کنند (Miron-Spektor  et al. 2018 به طور خاص، نقش رهبران در این باره ذر سطوح سلسله مراتب نامشخص است، اگرچه اغلب این نقش رهبری است که در درون آن پارادوکس های سازمانی به منصه ظهور می رسد (والدمن و بوون 2016.

محققان بر مهارت‌های رهبری خاصی تمرکز کرده‌اند که معتقدند ر مدیریت پارادوکس‌ها از طریق آن مؤثر باشند (اسمیت، لوئیس و توشمن 2016. برای مثال، رهبری دوسویه چارچوبی برای مهارت‌های رهبری ارائه می‌کند که پیروان را تشویق می‌کند تا در اکتشاف و بهره‌برداری برای بهبود محصولات موجود و  بطور همزمان نوآوری شرکت کنند (Andriopoulos & Lewis 2009;2009; .

پیشینه های تحقیق:

سایر محققان رهبری از پارادوکس نوآوری فراتر رفته اند و رویکردهای گسترده تری را توسعه داده اند که به انواع مختلف پارادوکس های سازمانی می پردازد (اسمیت، لوئیس و توشمن 2016؛ اسپار، ون نیپنبرگ و کرنی 2015؛ ژانگ و همکاران 2015. وجه مشترک این کارها این فرض است که اگرچه رهبران اغلب با در نظر گرفتن یک طرف پارادوکس به محیط های کاری مبهم پاسخ می دهند، اما این استراتژی یا /یا ممکن است تنها منجر به موفقیت کوتاه مدت شود، زیرا هر چه رهبران منابع بیشتری را برای مقابله با یک طرف استفاده می‌کنند، بیشتر بر غفلت از طرف دیگر تأکید می‌کنند (به عنوان مثال، لوشر و لوئیس 2008.

به عنوان مثال، هرچه رهبران بیشتر بر اهمیت توانمندسازی کارکنان از طریق تفویض اختیار تمرکز کنند، نیاز به کنترل برای تضمین کار موثر و دستیابی به هدف را بیشتر برمی انگیزند (اسمیت و لوئیس 2011. برای ایجاد پایداری و عملکرد سازمانی در بلندمدت، رهبران باید از رویکرد و/ و استفاده کنند، که تناقض‌ها را با ماهیت متناقض اما مرتبط با یکدیگر در بر می‌گیرد (لوئیس و اسمیت 2014.

به گفته لوشر و اسمیت (2008)، مدیران می توانند یاد بگیرند که پارادوکس های سازمانی را تشخیص دهند، آنها را به عنوان پایدار در طول زمان بپذیرند، و با استراتژی و/و به آنها بپردازند.  از آنجایی که ممکن است پیروان چنین رفتارهای رهبری را متناقض تلقی کنند، نقش رهبران این است که به پارادوکس‌ها مفهوم بدهند و الگویی برای نحوه برخورد مؤثر با خواسته‌های متناقض در محل کار باشند (Sparr, van Knippenberg, andKearney 2015؛ Sparr 2018).

برخی از محققان در مفهوم سازی رفتارهای رهبری متناقض پیشگام بوده اند (به عنوان مثال، اسپار، ون نیپنبرگ و کرنی 2015؛ ژانگ و همکاران 2015. با تکیه بر نظریه پارادوکس، اسپار و همکارانش (2015) مقوله‌های پارادوکس‌های اسمیت و لوئیس (2011) را دنبال می‌کنند و چهار بعد رهبری متناقض را برای پرداختن به اشکال خاصی از پارادوکس‌ها پیشنهاد می‌کنند:

اول، رهبران باید با پارادوکس های ناشی از کثرت سهامداران و اهداف رقابتی روبرو شوند. برای رویارویی با این پارادوکس ها، رهبران باید به پیروان خود نشان دهند که چگونه هم روی جزئیات یک کار خاص و هم تصویر بزرگ (هدف رقابتی) تمرکز کنند.

دوم، پارادوکس های یادگیری است که  از بطن تغییرات سازمانی، اصلاحات، و ضرورت نوآوری برای تداوم آینده، پدیدار می‌شوند. برای کنار آمدن با این‌ها، رهبران باید به پیروان خود نشان دهند که چگونه همزمان از رویکردهای شناخته شده استفاده کنند و راه حل های جدید را نیز جستجو کنند.

سوم، پارادوکس‌های سازماندهی که  از پیچیدگی و تعدد فرآیندها و طرح های کاری ناشی می‌شود. بنابراین، رهبران باید در پایدار نگه داشتن فرآیندها و به‌طور همزمان رعايت انعطاف پذیری، الگو باشند. چهارم، پارادوکس‌های تعلق كه از کثرت و پیچیدگی سربرمي‌آورندو باعث ایجاد ابهام در نقش و تنش بین هویت فردي و سازماني می‌شود. بنابراین رهبران باید به پیروان خود نشان دهند که چگونه ارزش‌های خود را حفظ کنند و همزمان هنجارهای فرهنگی سازمان را اتخاذ نمايند.

یافته‌های اولیه شواهدی را ارائه می‌دهند که رهبری متناقض، همانطور که در طول این چهار بعد مفهوم‌سازی می‌شود، به طور مثبت با نتایج مطلوب در سطح پیروان، مانند سازگاری، فعال بودن، و مشارکت کاری مرتبط است ( اسپار، ون‌کنی‌پنبرگ و کرنی 2015).

پارادوکس های سازمانی و رهبری متناقض در بخش عمومی اگرچه سازمان‌های عمومی نمونه‌های بارز سازمان‌هایی هستند که در یک محیط متناقض فعالیت می‌کنند، تحقیقات کمی در مورد پارادوکس‌های سازمانی در بخش عمومی وجود دارد.

پاندی (2010) با تکیه بر نظریه عمومی بودن (رینی 2009) استدلال می کند که پارادوکس ها ذاتاً در سازمان های عمومی وجود دارند. اهداف و عملکرد سازمانی حتی ممکن است یک «پارادوکس عمومی‌سازی» ایجاد کند (پاندی، 2010، 566): از یک سو، سازمان‌های عمومی باید با اهداف مبهم، چندگانه و متضاد کنار بیایند، زیرا با انتظارات متناقض ذینفعان مختلف روبرو هستند و دامنه محدودی برای تعیین هدف دارند.

از سوی دیگر، به طرز متناقضی، سازمان‌های عمومی به دلیل عدم دستیابی به اهداف خود با انتقاد مواجه می‌شوند. هود و پیترز (2004) و همچنین تریپاتی و دیکسون (2008) استدلال کردند که پارادوکس‌های سازمانی در بخش دولتی با اصلاحات اداری، مانند برخورد مدیریت عمومی جدید (NPM) با مدیریت دولتی سنتی، حتی برجسته‌تر می‌شوند.

به عنوان مثال، شهروندان، سیاست گذاران و مدیران به طور فزاینده ای انتظار رفتارهای نتیجه محور بیشتری از کارمندان دولتی دارند، در حالی که بوروکراسی هنوز اغلب کارکنان را از نشان دادن این رفتارها دلسرد می کند. وایتمن و همکاران (2020) مفهوم پارادوکس را به تنظیمات مشارکتی گسترش می‌دهند، که در آن شرکت‌کنندگان راه‌حل‌های مشکلات پیچیده را از پیشینه‌های مختلف تهیه می‌کنند.

با این حال، در عین حال، این تنوع اغلب مانع از همکاری موثر می شود و به یک عمل متعادل کننده بین واگرایی و همگرایی نیاز دارد. در زمینه رو به رشد تحقیقات رهبری عمومی، برخی از محققان پیشنهاد می‌کنند که رهبری در بخش عمومی باید بیشتر به محیط‌های کاری رقابتی، دوپهلو و مبهم امروزی توجه کند و با به کارگیری یک لنز متناقض یا دوسویه به رویکردهای پویاتر روی آورد (به عنوان مثال، مورفی و همکاران 2017؛ Trong Tuan 2017).

به گفته تریپاتی و دیکسون (2008)، توانایی مقابله با پارادوکس ها، ابهامات و تغییر برای رهبران عمومی برای برآوردن انتظارات و الزامات رهبری سیاسی و اداری بسیار مهم است. در حالی که این دیدگاه مستلزم تصدیق پارادوکس هایی است که در نقش های رهبری عمومی ذاتی هستند (مورفی و همکاران 2017)، ب

ه ندرت تحقیقی در مورد رهبری متناقض و نتایج آن در سازمان های عمومی وجود دارد. تا جایی که ما می‌دانیم، فرانکن و همکارانش (2020) به تازگی در مطالعه ای در میان مدیران و کارمندان یک سازمان دولتی بزرگ در نیوزیلند، این تحقیق را پیشگام کرده اند.

نویسندگان با تمرکز بر یک محیط عمومی پیچیده و متنوع، به‌ویژه ارائه خدمات عمومی و مشارکت در بحران‌ها، نشان می‌دهند که چگونه رهبری متناقض تاب‌آوری کارکنان را تقویت می‌کند، به عنوان مثال، ظرفیت فردی برای مقابله با شرایط سازمانی چالش‌برانگیز و اغلب در حال تغییر (فرانکن، پلیمر و مالین 2020). ما در امتداد این خطوط استدلال پیش می رویم و یک مدل مفهومی از نتایج پیروان رهبری متناقض را پیشنهاد می کنیم.

بحث و نتیجه گیری:

اگرچه بخش عمومی عرصه ای پر از پارادوکس است، اما اطلاعات کمی در مورد چگونگی برخورد کارکنان دولتی با چنین عناصر متناقض اما مرتبط در زندگی سازمانی وجود دارد. ما به تلاش‌های علمی برای برجسته کردن و بررسی نقش رهبری در مدیریت پارادوکس‌های سازمانی می‌پیوندیم (Sparr، van Knippenberg , Kearney 2015؛ Zhang et al. 2015).

ادبیات مدیریت عمومی اخیراً به رهبری متناقض توجه کرده است (فرانکن، پلیمر و مالینن 2020)، علی رغم درخواست های مکرر برای مشارکت بیشتر با این رویکرد (تریپاتی و دیکسون 2008؛ مورفی و همکاران 2017).

ما به این تماس‌ها پاسخ می‌دهیم و بررسی می‌کنیم که چگونه رهبری متناقض با سه پیامد پیروانی مرتبط است که اغلب در تحقیقات مدیریت عمومی مورد مطالعه قرار می‌گیرند (یعنی رضایت شغلی، مشارکت کاری، و عملکرد درک شده)، و چگونه این روابط توسط ابهام هدف سازمانی و ابهام نقش میانجی‌گری می‌شوند (رینی و یونگ 2015؛ پاندی).

یافته های ما به روش های مختلف به ادبیات کمک می کند. مهمتر از همه، ما شبکه نومولوژیکی (منطبق با قانون) رهبری عمومی را گسترش می دهیم. محققان رهبری در زمینه مدیریت عمومی توجه فزاینده ای به جنبه هایی از رهبری که ارتباط ویژه ای با بخش عمومی دارند، معطوف کرده اند (تامرز و کانیز 2016؛ ووگل و ماسال 2015؛ فرناندز، چو و پری 2010).

مسلماً این امر در مورد رهبری متناقض صدق می کند زیرا بخش عمومی ذاتاً پارادوکس ها را به وجود می آورد. نتایج ما تأیید می‌کند که رهبری متناقض هم ساختاری معتبر و هم مرتبط در بخش عمومی است. یافته ها روابط قوی و مثبتی را بین رهبری متناقض و رضایت شغلی و تعهد کاری کارکنان دولتی ایجاد می کند. در رابطه با رضایت شغلی، مطالعه ما به انبوهی از تحقیقات در مورد نقش مهم رهبری برای نیروی کار راضی در بخش دولتی می پیوندد (Cantarelli، Belardinelli و Belle 2016). در مقابل، مشارکت کاری کمتر در بخش دولتی مورد تحقیق قرار گرفته است.

نتایج ما با یافته‌های زمینه‌های بخش خصوصی (Sparr، van Knippenberg , Page 23 23Kearney 2015) مطابقت دارد و از شواهد قبلی حمایت می‌کند مبنی بر اینکه رهبران در پست‌های مدیریت میانی نقش مهمی در تقویت مشارکت کاری در سازمان‌های دولتی دارند (Ancarani et al.2020). تحلیل‌های میانجی‌گری نشان می‌دهند که علاوه بر تأثیر مستقیم رهبری متناقض بر رضایت شغلی و درگیری کاری، تأثیرات غیرمستقیم قابل‌توجهی از طریق ابهام هدف سازمانی و ابهام نقش وجود دارد. این یافته قابل توجه است زیرا دانش پژوهی در مدیریت دولتی مکرراً نشان داده است که ابهام هدف و نقش به طور منفی با نتایج پیروان در بخش دولتی مرتبط است (مانند چون 2005؛ چون و رینی 2005؛ یونگ 2014.

مطالعه ما این یافته‌ها را تکرار می‌کند و نشان می‌دهد که رهبری متناقض با افزایش شفافیت هدف و نقش، چنین تأثیرات منفی را از بین می‌برد. این از این فرض حمایت می کند که رهبری در بخش عمومی پتانسیل کاهش ابهام در محل کار را دارد (رینی و یونگ 2015).

نتایج ما برای عملکرد درک شده الگوی متفاوتی را نشان می‌دهد. برخلاف رضایت شغلی و درگیری کاری، ما هیچ ارتباطی بین رهبری متناقض و عملکرد درک شده پیدا نکردیم، که با شواهد تجربی از تنظیمات خصوصی مطابقت ندارد (Sparr و همکاران، 2015؛ ژانگ و همکاران، 2015). توضیح احتمالی این است که عملکرد در بخش دولتی ساختاری چندوجهی است که تعریف و انعکاس آن کمتر از عملکرد در بخش خصوصی آسان است (اندرسن، بوسن، و پدرسن 2016.

زمانی که عملکرد با سازه‌های گزارش‌شده توسط خود اندازه‌گیری می‌شود، این ممکن است مشکل خاصی باشد، که ما در این مطالعه انجام دادیم. توضیح دیگر این است که پیامدهای انعکاسی و عاطفی ممکن است به حس دادن درباره تناقضات توسط رهبران، که جنبه اصلی رهبری متناقض است، پاسخ دهند (Sparr, van Knippenberg, and Kearney 2015). یک شخصیت بازتابنده و عاطفی برای رضایت شغلی و درگیری کاری بیش از عملکرد اعمال می شود، که بیشتر با یک ساختار رفتاری و مبتنی بر نتایج مطابقت دارد. با این حال، ما یک میانجی کامل از رهبری متناقض و عملکرد درک شده از طریق ابهام نقش پیدا می کنیم.