بالندگی سازمانی مفاهیم ویژگی ها کاربرد ها و نقش های آن در سازمان

بالندگی سازمانی

مبانی نظری بالندگی سازمان

بالندگی سازمانی ، تاکنون تعاریف مختلفی از آن  ارائه شده است. اشهاک  و مایلز ، بالندگی سازمانی را یک کوشش برنامه‌ریزی شده و پایدار که دانش رفتاری را برای بهگشت نظام، از راه‌های به خود بازشکافی، به کار می‌بندد تعریف کرده اند.

فرنچ  و بل[  (۱۹۸۴) بالندگی سازمانی را کوششی بلند برد برای بهگشت فراگردهای تازه گردانی و دشواری گشایی سازمان، به ویژه از راه کارگردانی اثربخش‌تر فرهنگ سازمانی می داندد.

و بکهارد می­گوید بالندگی سازمانی کوششی است ۱- برنامه‌ریزی شده؛ ۲- سراسری در سازمان؛ ۳- کارگردانی شده از رده بالای سازمان؛ که هدف آن ۴- بالابردن اثربخشی و تندرستی سازمان از راه؛۵- دخالتهای برنامه‌ریزی شده در فراگردههای سازمانی، با بهره‌گرفتن از دانش علوم رفتاری است.

بنیس  (۱۹۹۴) ؛ نیز معتقد است که بالندگی سازمانی یک پاسخ به دگرگونی است، یک راهبرد پیچیده آموزشی است برای دگرگون کردن باورها، نگرشها، ارزشها و ساختار سازمانها تا آنکه آنها بتوانند فن شناسیها، بازارها، چالشهای تازه را بپذیرند و همچنین با آهنگ گیج کننده دگرگونی بهتر سازگاری پیدا کنند.

کونتز ، اودانل  و ویهوخ  «بالندگی سازمانی را یک رویکرد منظم، منطقی، به هم بافته، یکپارچه و برنامه‌ریزی شده می‌دانند که برای بهتر کردن اثربخشی سازمانی به کار گرفته می‌شود. بالندگی سازمانی برای گشودن دشواریهایی که کارآمدی عملی سازمانی را در همه رده‌ها کاهش می‌دهد، طراحی می‌شود(طوسی، ۱۳۸۰).

بالندگی سازمانی گونه ای از کوشش برنامه ریزی شده برای پدیدآوردن نوعی از دگرگونی است که هدف آن یاری دادن به اعضای سازمان هاست تا بتوانند کارهایی راکه موظف به انجام دادن آن هستند به صورتی بهتر از پیش به انجام برسانند.(همان)

بالندگی سازمانی وسیله ای برای پیشرفت سازمان است. توجه بنیادی بالندگی سازمان به جنبه های انسانی سازمان است، سازمانی که به صورت یک نظام اجتماعی درنظرگرفته می شود. بنابر تعریف بالندگی سازمانی به هرکاری گفته می شود که برای بهترکردن سازمان به کاربسته می شود.(طوسی،۱۳۸۰: ۱۲).

بالندگی سازمانی، مفهومی جامع و چندبعدی است . بنابراین، تعریف دقیقی از آن وجود ندارد. در عوض، محققان بر روی نقاط تعاریف بالندگی سازمانی مطابق  با  علاقۀ خود  تمرکز کرده اند.

برخی از تعاریف بالندگی سازمانی به منظور ارائۀ یک ایده در مورد طیف گستردۀ تعاریف، در زیر ذکر شده است: به طور عمده، بالندگی سازمانی حصول اطمینان سازمان در رسیدن به اهداف خود از طریق بهبود عملکرد فردی و

گروهی می­باشد(برک و همکاران،۲۰۰۴؛ نقل از کاراکایا و ایلماز،۲۰۱۳).

فعالیت های بالندگی سازمانی، شامل  تلاشه ای تغییر برنامه ریزی شده است. بالندگی سازمانی، عملی آگاهانه و برنامه ریزی شده از تغییر به طور مشترک توس مدیران، متخصصان تغییر و کارکنان برای حل مسئله است.

در قلب این عمل تغییر، دستیابی به بهره وری سازمانی با تأکید بار اصول انسان دوستانه و مردمی وجود دارد. به عبارت  دیگر؛ بالندگی سازمانی بر رفتارهای انسانی تمرکز دارد(مایس وهمکاران[۲]،۲۰۱۱؛ نقل از کاراکایا و ایلماز،۲۰۱۳).

بالندگی سازمانی می تواند در سطوح خُرد و کلان در نظر گرفته شود. در حالی که در سطح خُرد، بالندگی سازمانی حاوی اطلاعاتی در مورد افراد و تعاملات شخصی در داخل سازمان است و در سطح کلان بر روی اطلاعات در مورد توسعۀ استراتژی، هماهنگی نیروی کار  و عوامل  خارجی تمرکز  دارد(اُکتم وکوکااُغلو[۳] ،۲۰۱۲؛ نقل از کاراکایا و ایلماز،۲۰۱۳).

بالندگی سازمانی عبارت است از تلاش دوربرد سازمان به منظور بهبود توانایی­های حل مسئله و مقابله با تغییرات محیط خارجی با کمک یک متخصص علوم رفتاری از داخل یا خارج  سازمان  که معمولاً «عامل تغییر»[۴] نامیده می شود (فرنچ[۵]،۱۹۶۹؛نقل از کاراکایا و ایلماز،۲۰۱۳؛۳۲۳).

بالندگی سازمانی، تلاش  برای تغییر نگرش و رفتار کارکنان با کمک یک متخصص تغییر با استفاده از فنون علوم رفتاری به منظور بهبود بهره وری و سلامت سیستم کلی سازمان است.

در این راه، هدف، شروع و انجام یک تغییر برنامه ریزی شده برای سازماندهی روابط بین فرهنگ سازمانی، ساختار، فرایندها و  فناوری می باشد(داینسر[۶]،۲۰۰۸؛نقل از کاراکایا و ایلماز،۲۰۱۳)

فعالیت های بالندگی سازمانی، پنج ویژگی متمایز و مجزا از سایر فنون مدیریت دارد: نخست، بالندگی سازمانی علاقه مند به تغییر در استراتژی، ساختار  و فرایند های  یاک سیستم است.

دوم، فنون و برنامه های کاربردی بالندگی سازمانی به روش ها و اطلاعات علوم رفتاری بستگی دارد. این فنون و برنامه های کاربردی ممکن است شامل رهبری، پویایی گروه و طراحی کار در سطح خُرد و استراتژی، طراحی سازمان و روابط  بین المللی در سطح کلان باشد.

سوم، بالندگی سازمانی مدیریت تغییر برنامه ریزی شده است. تغییر برنامه ریزی شده  شامل  برنامه ریزی برای شناسایی و حل  مشکلات سازمانی است. چهارم، بالندگی سازمانی طراحی، اجرا و تقویت تغییر است .

در نهایت، بالندگی سازمانی بر افزایش بهره وری سازمانی تمرکز دارد (کامینگز و وُرلی[۷] ،۲۰۰۸؛ نقل از کاراکایا و ایلماز، ۲۰۱۳: ۳۲۳)

فرنچ و بل (۱۹۸۴) بالندگی سازمانی را کوششی بلند برد برای بهگشت فراگردهای تازه گردانی و دشواری گشایی سازمان، به ویژه از راه کارگردانی اثربخش‌تر فرهنگ سازمانی می داند.

بنیس (۱۹۹۴) بالندگی سازمانی یک پاسخ به دگرگونی است، یک راهبرد پیچیده آموزشی است برای دگرگون کردن باورها، نگرشها، ارزشها و ساختار سازمانها تا آنکه آنها بتوانند فن شناسیها، بازارها، چالشهای تازه را بپذیرند و همچنین با آهنگ گیج کننده دگرگونی بهتر سازگاری پیدا کنند.

و بکهارد (۲۰۰۱) بالندگی سازمانی کوششی است ۱- برنامه‌ریزی شده؛ ۲- سراسری در سازمان؛ ۳- کارگردانی شده از رده بالای سازمان؛ که هدف آن

۴- بالابردن اثربخشی و تندرستی سازمان از راه؛۵- دخالتهای برنامه‌ریزی شده در فراگردههای سازمانی، با بهره‌گرفتن از دانش علوم رفتاری است.

کونتز ، اودانل و ویهوخ (۲۰۰۱) بالندگی سازمانی را یک رویکرد منظم، منطقی، به هم بافته، یکپارچه و برنامه‌ریزی شده می‌دانند که برای بهتر کردن اثربخشی سازمانی به کار گرفته می‌شود. بالندگی سازمانی برای گشودن دشواریهایی که کارآمدی عملی سازمانی را در همه رده‌ها کاهش می‌دهد، طراحی می‌شود

اشهاک و مایلز(۲۰۰۳) بالندگی سازمانی را یک کوشش برنامه‌ریزی شده و پایدار که دانش رفتاری را برای بهگشت نظام، از راه‌های به خود بازشکافی، به کار می‌بندد تعریف کرده اند.

ریشه های پیدایش بالندگی سازمانی:

برای پی‌بردن به اهمیت بالندگی سازمانی و رسالتی که این جنبش نویدبخش دارد شایسته است که ریشه و خاستگاه آن را از پیدایش «انقلاب صنعتی» آغاز کنیم. از آغاز قرن ۱۹ یک رشته دگرگونی در روشهای صنعتی و شیوه‌های کارگردانی سازمانهای اجتماعی و اقتصادی در انگلستان پدید آمد.

این دگرگونیها را فردی بنام «جروم آدولف بلانکی » در سال ۱۸۳۷ به نام انقلاب صنعتی خواند. انقلاب صنعتی در معنای عام به مجموعه‌ای از دگرگونی‌ها گفته می‌شود که بر گرد شماری از فراگردها و سازمانهای تولیدی و ساخت متمرکز هستند و برگذر از اقتصاد کشاورزی و سنتی و کار دستی به اقتصادی که در آن صنعت و دستگاه حاکم است اشاره دارد.

در این زمان برای بهره‌گیری از یافته‌های علمی در صنعت تلاش سخت به وجود آمد و نوآوری در ریسندگی و بافندگی به وجود آمد به نحوی که نساجی را نو کرد، بازدهی را بالا برد و هزینه تولید را کاهش داد. استفاده از دستگاه‌ها منجر به تولید انبوه شد و تولید انبوه، مصرف انبوه را به دنبال داشت.

در نتیجه شرکتهای بزرگ صنعتی، بازرگانی به وجود آمد،‌ تولید سازمان یافت. کارگران و کارکنان بر پایه دستورهای ویژه در این کارخانه‌ها و شرکتها به خدمت گرفته شدند، و مدیریت علمی و دیوانسالاری در قرن بیستم پدیدار شدز.

وینسلو تیلور آمریکایی پدر مدیریت علمی، برای پیشگیری از به هدر رفتن کارمایه‌های انسانی و افزایش کارایی اصول مدیریت علمی را به دنیا عرضه کرد. فشرده پیام این اصول چنین است(طوسی،۱۳۸۰:۱۲).

– برای انجام دادن هر کاری یک بهترین راه انجام دادن وجود دارد.

– برای انجام دادن هر کاری یک بهترین وسیله کارکردن وجود دارد.

– برای انجام دادن هر کاری باید نخست بهترین راه کار و بهترین وسیله کار را از راه مطالعه و بررسی علمی پیدا کرد.

۱- «ماکس وبر»  با شناختی که از ظرفیت توسعه و گسترش کوششهای صنعتی داشت به طراحی نظامی پرداخت که دارای خصوصیات ویژه است.

او بر این باور بود که برای به جلو راندن کوششهای بزرگ گروه و رشد و شکوفایی صنعتی و بازرگانی و کارگردانی خدمات گوناگون عمومی چاره‌ای نیست جز پدید آوردن نظامی که بر پایه دانش و خرد انسان استوار باشد.

او نظام تازه خود را «دیوانسالاری» نامید. دیوانسالاری با به کار بستن رده‌بندی سازمانی، تقسیم کار و رواج ویژه‌کاری، به کار گماردن افراد بر پایه تخصص و کاردانی شغلی، تنظیم قوانین و دستورهای یکنواخت کار، تعیین دامنه وظیفه‌ها و اختیارات، دور ساختن رفتار و کردار سازمانی از مهر و کین شخصی، جدا ساختن مدیریت از مالکیت، اهمیت بخشیدن به بایگانی و نگهداری پیشینه کار و سرانجام پدید آوردن انضباط عقلی و منطقی توانست سازمانهای بزرگ و گسترده بر پا دارد که گروه بزرگی از کارکنان به طور منظم در آن به کار بپردازند(طوسی،۱۳۸۰: ۱۲).

با استفاده از این اصول، انسانها به سان ابزارهای بی‌جان درآمدند، شخصیت انسانها مورد تاخت و تاز قرار گرفت. در چنین فضایی عده‌ای از دانشمندان دریافتند که انسان عامل کلید و تنها عامل رونق و بالندگی سازمانهاست.

هرگاه ارزش انسانها شناخته شود از راه بزرگداشت وی موجبات پرورش و بالنده شدن او فراهم و دگرگونی‌های بسزایی پدید می‌آید که همه از آنها بهره‌مند خواهند شد. به طور مثال هرگاه متخصصان در کشورها سلسله جنبان امور بودند کشورها دچار تحول و پویایی شدند به این ترتیب جنبش بالندگی سازمانی آغاز شد.

بالندگی سازمانی در حقیقت بازشناسی ارزش انسان در کوششهای بزرگ سازمانی است؛ بالندگی سازمانی یعنی فراهم کردن موجبات رشد و بالنده شدن سازمانها از راه پرورش افرادی که در سازمان به عنوان گرانبهاترین سرمایه به کار می‌پردازند.(همان)

پی بردن به معنی بالندگی سازمانی

در دهه های ۱۹۵۰و۱۹۶۰ نوعی از آموزش یکپارچه پدید آمد که به نام بالندگی سازمانی خوانده شد. بالندگی سازمانی یک راهبرد دخالت است که از فراگرد های گروهی برای توجه سرراست و ژرف بر همه فرهنگ یک سازمان به منظور پدید آوردن دگرگونی برنامه ریزی استفاده می کند.

بالندگی سازمانی می کوشد تا باورها، نگرشها، ارزشها، ساختارها و روحیه ها را دگرگون سازد بگونه ای که سازمان بتواند خود را بهتر با فن شناسی سازگار سازد و با آهنگ تیز گام دگرگونی زندگی کند.

بالندگی سازمانی در پاسخ به نیازها پدید آمد روشهای آموزشی متعارف برای پدید آوردن رفتار سازمانی بهتر اغلب کامیابی محدود به بارآورده اند، بنابراین به روش تازه ای نیاز بود. «آزمایشگاههای آموزشی ملی » و «شرکت نفت اسو استاندارد» در این باره به کار پرداختند و سرانجام بالندگی سازمانی از درون کوششهای آنها سر برآورد. (صالحیان،۱۳۸۳: ۳۵).

دو دلیل عمده، بالندگی سازمانی را بایسته ساخت. نخست آنکه ساختار پاداش در کار به اندازه بسنده آموزش متعارف را تقویت نمی کرد، بنابراین پی آمد آموزش در شغل پدیدار نمی شد. بسیاری از برنامه ها ی آموزشی درست طراحی شده با شکست رویارو شدند،

زیرا پیرامون شغلی پشتیبانی نابسنده ایی برای آنها فراهم می آورد. در چنین اوضاعی گام منطقی بعدی آن بود که همه سازمان دگرگونی یابد تا بتواند از آموزش پشتیبانی به عمل اورد. این درست همان کاری است که بالندگی سازمانی در پی انجام دادن آن است.

دلیل دوم آهنگ شتاب خود دگرگونی است که بایسته میسازد سازمانها برای پایایی و نیک فرجامی باید بی اندازه نرمش پذیر و منعطف باشند. ب

بالندگی سازمانی می کوشد همه سازمان را پرورده سازد تا در نتیجه بتواند به گونه ای سراسری و توانمندانه به دگرگونی پاسخ دهد. بالندگی سازمانی می کوشد تا با افزایش مقدار درستی اطلاعات از راه پویایی شناسی گروه و رویارویی با دشواری، خطوط ارتباط و اطلاع رسانی را گشوده سازد.

به سخن کوتاه، هدف کلی بالندگی سازمانی دگرگون کردن همه بخش های سازمان است تا درنتیجه آن سازمان در پاسخگویی های خود انسانی تر، کارآمد تر، و درنوسازی خویش توانا تر گردد. (همان).

ویژگی های بالندگی سازمانی

شماری از ویژگیها در تعریف بالندگی سازمانی نهفته است، و این ویژگیها به طور اساسی با ویژگیهای یک برنامه آموزشی معمولی متفاوتند. این ویژگیها در بندهای بعد بازکاوی شده و در نگاره زیر به طور فشرده آشکار گردیده. (طوسی،۱۳۸۰: ۱۲).

-سوگیری مجموعه ای: در جامعه امروزین دگرگونی چنان پر شمار است که سازمانها برای از میان برداشتن دشواریها و بهره گیری از فرصتهایی که از راه دگرگونی پدید می آید، باید همه اجزای خود را با هم وادارند.

بالندگی سازمانی برنامه فراگیری است که به میان کنشهای اجزای گوناگون سازمان که بر یک دیگر اثر می گذارند، توجه و دلبستگی دارد. بالندگی سازمانی به پیوندهای کاری و پیوندهای شخصی میان کارکنان دلبسته است. به ساختار و فراگرد و نگرشها هر سه با هم توجه دارد.

موضوع اصلی مورد توجه آن چنین است: چگونه همه این اجزا می توانند با هم کار کنند و کارساز باشند؟ تاکید بر پیوند و پیوستگی اجزا به یک دیگر است، نه بر اجزا به صورت جدا از هم. (فرنچ، ۱۳۸۴: ۹۲).

-بهره گیری از عامل دگرگونی: بالندگی سازمانی از یک یا چندین عامل دگرگونی که دارای نقش محرک و هماهنگ کننده دگرگونی در درون گروه هستند، بهره می گیرد.

بنا به روال، نخستین عامل دگرگونی رایزنی است که از بیرون سازمان به درون سازمان فرا خوانده می شود.

بدین سان عامل دگرگونی می تواند با آزادی و بی پیوند با رده بندی سازمانی و گام راهه های شرکت به عمل بپردازد. مدیر امور کارکنان به طور معمول عامل دگرگونی درونی خوانده می شود که برنامه کار را در درون سازمان با مدیریت آن و عامل بیرونی هماهنگ می کند.

عامل بیرونی با مدیریت نیز کار می کند و از این رو پی آمد کار یک پیوند سه سویه میان مدیر امور کارکنان، مدیریت سازمان، و یک رایزن بیرونی است که به پدید آوردن برنامه بالندگی سازمانی می پردازند.

در موارد نادر، ممکن است سازمانی رایزن حرفه ای درونی داشته باشد که جای رایزن بیرونی را بگیرد و با مدیر امور کارکنان و مدیریت به کار بپردازد. این رایزن درون سازمانی بنا به روال یک کارشناس در ستاد امور کارکنان است. (فرنچ،۱۳۸۴: ۹۲).

-شیوه های گشودن دشواری: بالندگی سازمانی بر فراگرد گشودن دشواری تاکید می ورزد. بالندگی سازمانی به شرکت کنندگان می آموزد تا دشواریها را تعیین کنند و آنها را از میان بردارند نه آنکه به پیروی از اتاق درس، به گفت و شنود نظری درباره آنها دست بزنند.

دشواریهایی که شرکت کنندگان به آنها توجه دارند، دشواریهای واقعی هستند که آنان در کار به آنها بر میخورند، از همین روی آنها سرشتی برانگیزاننده و جالب دارند. این متمرکز کردن توجه بر بهبود مهارتهای دشواری گشایی از راه باز کاوی دشواریهای مجموعه ای داده پایه را کنش پژوهشی می نامند.

به سخن دیگر، کارکنان سازمان «یاد می گیرند چگونه از تجربه و آزمودگیهای خویش بیاموزند» تا بتوانند دشواریهای تازه را در آینده از میان بردارند. (فرنچ،۱۳۸۴: ۹۲).

 

گامهای فراگرد بالندگی سازمانی

 

ویژگی بالندگی سازمانی
خصوصیات بالندگی سازمانی

 گامهای فراگرد بالندگی سازمانی

۱-تشخیص آغازین : رایزن بالندگی سازمانی با مدیریت بلند پایه دیدار می کند تا سرشت دشواریهای سازمان را تعیین کنند، شیوه های بالندگی سازمانی را که بیشترین احتمال کامیابی را در بر گزینند، و پشتیبانی کامل مدیریت بلند پایه را به دست آورد.

در این مرحله رایزن می تواند از راه گفت و شنود با اشخاص گوناگون در سازمان به گرد آوری درون دادهایی بپردازد.

۲– گرد آوری داده ها: برای تعیین کیفیت فضای سازمانی و دشواریهای رفتاری بررسیهایی به کار گرفته می شوند. رایزن به طور معمول با گروهها دور از جای کارشان دیدار می کند تا از راه پرسشهایی که در پی می آمد اطلاعاتی گرد آورد:

– چه نوعی از اوضاع کاری به اثر بخشی شغلی شما بیشترین یاری را می دهد؟

– چه نوعی از اوضاع کاری با اثر بخشی شغلی شما مغایرت دارد؟

– در اوضاع کنونی کار سازمان چه چیزی را بیش از همه می خواهید دگرگون شود؟

۳– بازخورد اطلاعات و رویارویی: گروههای کار موظف می شوند تا داده های گرد آمده را بازنگری کنند، و در میان خود زمینه های  نا همداستانی را به میانجیگری بسپارند، و برای دگرگونی تقدم هایی فراهم آورند.

۴– برنامه ریزی کنش و دشواری گشایی: گروهها با بهره گیری از داده ها به سفارشهای ویژه ای برای دگرگونی می پردازند. بازکاوی بر گرد دشواریهای واقعی در سازمان دور می زند.

برنامه ها روشن و مشخص می شوند. کسان  مسئول و زمان پایان یافتن کنش روشن و آشکار می گردد.

۵- گروه سازی: در سراسر نشستهای گروهی رایزن بالندگی سازمانی گروهها را بر می انگیزد تا به شیوه کار گروهی بنگرند و آن را ارزیابی کنند.

رایزن یاری می دهد تا آنان به ارزش ارتباطهای گشوده و اعتماد ورزیدن به عنوان پیش نیازهای کار گروهی بهتر و دلخواه آگاه شوند.

گروه سازی  می تواند گامی فراتر رود و هر یک از مدیران با زیردستان خود به صورت یک گروه در نشستهای بالندگی سازمانی شرکت جویند و با هم به کار بپردازند.

۶– پرورش میان گروهی: پس ازپرورش گروههای کوچک، می توان به پرورش گروههای بزرگ تر که ازچندین گروه کوچک تشکیل شده اند پرداخت.

۷– ارزشیابی وپی گیری: رایزان به سازمان یاری می دهد تا به ارزشیابی پیامدهای کوششهای بالندگی سازمانی بپردازد و برنامه های دیگری درزمینه هایی که پیامدهای اضافی نیاز است فراهم آورد.

برا ی نمونه، در سازمانی، رایزن از مدیر خواست تا آنان نوارها ی ضبط گفت و شنودهای نشستهای گروهی خود را که در پی برنامه بالندگی سازمانی بر پا داشته اند، در اختیار وی بگذارند. رایزن این نوارها را بررسی کرد و بر پایه آنها با هر یک از مدیران به گفت وگو پرداخت و یادآور شد تا چه اندازه آنان آموخته های برنامه بالندگی سازمانی را به کار بستند.

گامهایی که در بالندگی سازمانی برداشته می شوند، جملگی پاره ای از یک فراگرد کلی هستند.

بنابراین، هر گاه سازمانی قصد آن دارد که از همه بهره های بالندگی سازمانی برخوردار شود، باید همه آنها را به کار بگیرد.

سازمانی که تنها دو یا سه گام آن را به کار می بندد، مانند تشخیص و گروه سازی، احتمال دارد که از پی آمدهای کار نومید گردد. گر چه، همه فراگرد می تواند پیامدهای دلخواه به دست دهد.

ویژگی های فراگرد بالندگی:

– یک شکل از دانش رفتاری کاربردی است.

– برتجربه استوار است.

–  برهدف گذاری و برنامه ریزی تاکید دارد.

نظریه های دانشمندان درباره بالندگی سازمانی

«ریچارد بکهارد» می گوید: «بالندی سازمانی کوششی است:

۱ – برنامه ریزی شده

۲ – سراسری در سازمان

۳ – کارگردانی شده از رده بالای سازمان

۴ – بالابردن اثر بخشی و تندرستی سازمان

۵ – دخالتهای برنامه ریزی شده در فراگردهای سازمانی، با بهره گرفتن از دانش علوم رفتاری

گوردن لیپت می گوید: بالندگی سازمانی نیرومند کردن آن فراگردهای انسانی در سازمانهاست که کارکرد نظام زنده را برتری می بخشد تا آن سازمان بتواند به هدفهای خود دست پیدا کند.

ریچارد اشماک و ماتیو مایلز می گویند: بالندگی سازمانی را می توان یک کوشش برنامه ریزی شده و پایدار دانست که دانش رفتاری را برای بهگشت نظام، از راههای به خود نظر دوختن و خود بازشکافی، به کار می بندد.

کریس آرمبریس می گوید: در کانون بالندگی سازمانی اندیشه زنده ساختن، کار مایه دادن، به راستی رساندن، فعال کردن و نوتوان سازی سازمانها از راه منابع منفی و انسانی جای گرفته است.

با توجه به تعریف هایی که از سوی دانشمندان علوم رفتاری از بالندگی سازمانی شده است و با در نظر گرفتن کاربردی که از آن بدست آمده است، می توان بالندگی سازمانی را بالندگی انسان مرتبط دانست و این دو پدپده را پیوسته به یکدیگر به شمار آورد.

فشرده و چکیده آرای صاحبنظران را درباره بالندگی انسان می توان در تعریفی به این شرح گرد آورد:

«انسان بالنده انسانی پرورده و متعادل است که در کلیت هستی و ابعاد وجودی خویش به صورت خود فرمان عمل می کند.»

زمانی که انسان بتواند در همه ابعاد هستی چنان پروده شود که عنان عقل، عاطفه، اخلاق، و جسم خود را در دست داشته باشد و در برخورد با راه چاره‌های گوناگون زندگی با تکیه بر تواناییها و دانش و تجربه خویش بهترین یا مناسبترین راه چاره را برگزیند آنگاه می توان وی را انسانی بالنده به شمار آورد.

انسان بالنده نیاز به پشتیبانی دیگران ندارد و از ضرورت سرپرستی و نگهبانی دیگران هم بی نیاز است.                                     (طوسی،۱۳۸۰: ۱۲) .

بی‌گمان باید یادآور شد که انسان بالنده هم در بستر سازمان بالنده پرورده می‌شود و هم خود به بالنده کردن سازمان یاری می‌دهد. سازمان بالنده نیز مانند انسان بالنده دارای ویژگیهایی است که مهمترین آنها بدین قرارند(طوسی، ۱۳۸۰: ۱۷):

رویکرد اساسی به مداخلات بالندگی سازمانی :

مداخلات بالندگی سازمانی درواقع بهرگیری مستمر از فنون، تکنولوژی و روشهای عملی است که حاصل آن کاربرد صحیح تئوریهای علوم رفتاری جهت حل مشکلات سازمانی و اعطاء سلامتی مجدد به سازمان می باشند.

مداخلات بالندگی سازمانی، فعالیتهای سازمان دهی شده ای است که به سمت اهداف انتخابی گروهها نشانه گیری شده اند. (سنچ،۱۳۷۵: ۱۰)

دانلود مبانی نظری  بالندگی سازمانی به همراه منابع و  سرفصل ها و ارجاعات دقیق  رفع همانندی شده

مشاور بالندگی سازمانی:

کسی است که فرایند تغییر را در سازمان هدایت و رهبری می کند.

وظیفه مشاور بالندگی سازمانی عبارت است از:

۱- کمک به نظام سازمانی برای فراهم کردن اطلاعت معتبر ۲- تدارک انتخاب آزاد برای سازمان از میان گزینه های تصمیم گیرنده ۳- تدارک تعهد سازمانی بر گزینه های انتخابی

 انتخاب مداخله بالندگی سازمانی:

این مداخله به مجموعه فرآیندی طراحی شده برای بهبود روش و یا وظایف نظام سازمان است. آگاهی از مجموعه فرآیندی شیوه های گوناگون مداخله برای رسیدن به اهداف مورد نظر نظام سازمان برای مشاور مهم است.

 

پارکینسون دو دلیل اصلی برای عدم کارآیی سازمان ارائه می توان کرد:

۱-قانون افزایش زیر دستان  ۲- قانون افرایش کار

  • مشاور بالندگی سازمانی در انتخاب شیوه مداخله مناسب سه حالت را در نظر می گیرند:

۱- نتایج بلقوه انتخاب ۲- ظرفیت اجرایی شیوه انتخاب ۳- ظرفیت پذیرش شیوه انتخاب

فنون مداخله بالندگی سازمانی شامل فعالیتهایی متمرکز در چند سطح سازمانی است با ترتیب: سطح فردی یا بین فردی، سطح گروهی یا گروهها، سطح بین گروهی، سطح کا نظام سازمانی

طبقه بندی فعالیتها: ۱- اهداف مداخدات ۲- مقاصد مداخلات

  • چهارده خانواده از مداخلات بالندگی سازمانی وجود دارد که عبارتند:

۱- فعالیتهای شخصی

۲- فعالیتهای تشکیل گروهی

۳- فعالیتهای درون گروهی

۴- فعالیتهای بررسی بازخورد

۵- فعالیتهای آموزش و تعلیم

۶- فعالیتهای ساختاری و تکنو ساختاری

۷- فعالیتهای فرآیند مشاوره

۸- فعالیتهای بالندگی سازمان

۹- فعالیتهای صلح شخص ثالث

۱۰- فعالیتهای مشاوره و آموزش

۱۱- فعالیتهای طرح ریزی شغل و زندگی

۱۲- فعالیتهای طرح ریزی و پایه ریزی هدف

۱۳- فعالیتهای مدیریت استراتژیک

۱۴- فعالیتهای تغییر سازمان

ارزیابی برنامه های بالندگی سازمانی

بسیاری از کارشناسان بالندگی سازمانی می پندارند که شیوه ارزیابی باید در بطن فرایند تغییر طراحی شود.

آشیلز.آ.آرمناکیس ودیگران (۱۹۷۵) بررسی هایی برروی عملکرد کارشناسان بالندگی سازمانی به منظور باز بینی تجارب ارزیابی های آنان انجام داده اند. و بر اساس آن، مجموعه رهنمودی تدوین نموده اند.

این پژوهشگران عقیده دارند که ارزیابی های بالندگی سازمانی در آینده برای سه گروه حائز اهمیت خواهد بود:

۱-تصمیم گیرندگان اصلی سازمان: تا به ایشان نشان دهد که مخارج بالندگی سازمانی نتایج مطلوب را فراهم می آورند.

۲-شرکت کنندگان در فرایند بالندگی سازمانی: تا باز خوردی درباره تلاشهای ایشان برای تغییر فراهم آید.

۳-برای متخصصان بالندگی سازمانی: تا بر خبرگی وشهرتشان که بر خاسته از تجارب است افزوده شود.

صاحب نظران خاطر نشان می نمایند که فعالیت ارزیابی با سه عامل تعیین می شود :

۱-آموزش متخصصان بالندگی سازمانی

۲- همکاری اعضای سازمانی درگیر در این تلاش

۳ – رغبت تصمیم گیرندگان سازمانی برای تأمین هزینه ارزیابی های دقیق

بالندگی سازمانی موجی گذرا یا یک نظم؟

ادگار اف.هیوز چنین نظر می دهد:

«به نظر می رسد بالندگی سازمانی بیش از آنکه موجی گذرا باشد، یکی از شیوه های یاری کننده سازمان در انطباق با تحولات پر شتاب است. می توان نتیجه گرفت که بالندگی سازمانی نه موجی گذرا، بلکه نظمی نوظهور است:

بنیس خاطر نشان می کند که بالندگی سازمانی بر سه موضوع بنیادی استوار است. موضوع نخست عبارت از این فرضیه است که هر دوره، شکلی از سازمان را ایجاب می کند که مناسب آن دوره خاص است و تحولات آن دوره «تجدید حیات و بازسازی سازمانهای ما»را ضروری می سازد.(وودمن،۱۹۸۹: ۳۴).

موضوع بنیادی دوم این است که یگانه راه واقعی تغییر سازمان ها در تغییر « فضا » ی سازمانی نهفته است در تغییر «شیوه زندگی»، نظام باورها و ارزشهای شکل یافته از ارتباط و تعامل. اگر قرار باشد سازمان گسترش داده شود تغییر فضای سازمان مهمتر از تغییرات فرد است.

موضوع بنیادی سوم این است که آگاهی اجتماعی نوینی برای افراد سازمانها ضرورت دارد. زیرا آگاهی اجتماعی در جهان موجود ما امری حیاتی است.

خلاصه، اعتماد بنیادی به بالندگی سازمانی از این حقیقت نشأت می گیرد که جهان سریعاً در حال دگرگونی است و سازمانهای ما، لاجرم باید به این جریان تغییر بپیوندند.(همان).

کارشناسان بالندگی سازمانی پیرامون نحوه کاربرد راه حل های بالندگی سازمانی برای بهبود کارکرد سازمانی هم نظرات متنوعی دارند. آنها در حوزه کاربردی بالندگی سازمانی با مشکلات پیچیده متعددی مواجهند که موارد زیر از آن جمله است:

۱- دانش حرفه ای بالندگی سازمانی. بسیاری از نظریه پردازان بالندگی سازمانی را به لحاظ نادقیق بودن تعریف آن و ارائه «هدفی متحرک»زیر سؤال می برند. آنها به فقدان بدنه ای علمی، تحقیقی، و فنی مشترک اشاره می کنند.

انتقاد دیگر،گواهی صلاحیت کارشناس بالندگی سازمانی را زیر سؤال می برد. در حال حاضر در، شماری از سازمانها جهت گیری بالندگی سازمانی یا بخش بالندگی سازمانی وجود دارد در صورتی که هیچ سازمانی برای اعطای اعتبارنامه یا گواهی نامه به کارشناس بالندگی سازمانی وجود ندارد.(سنچ،۱۳۷۵: ۱۰).

 روندهای آینده در بالندگی سازمانی

گرایشهای آتی عبارت اند از:

۱-دگرسازی سازمانی. این پیشرفت اخیر در راهبردهای تغییر در موقعیت هایی به کار گرفته می شود که مسأله بقای سازمان در میان بوده و تغییر ناگهانی و سریع لازم باشد. این تغییرات شامل تغییراتی چون تغییرات تولید، و تعطیل کارخانه است که غالباً منجر به اخراج های دسته جمعی و تجدید ساختار گسترده می شود.

۲-دورنمای مشترک.این رویکرد تغییر سازمانی بسیج تمام سطوح مدیریتی را برای شناخت چشم انداز آینده و شیوه اجرا و تحقق آن شامل می شود.

۳-نوآوری.سازمانها بیشتر تلاش خود را بر نوآوری خلق محصولات کالاها و خدمات جدید و بر شیوه های نوین سازماندهی و ارتباط میان اعضای سازمان، متمرکز می کنند. مثلاً همه می دانند که فرهنگ سازمانی شرکت تری ام نوآوری را تشویق و حمایت می نماید.

۴-اعتماد . گسترش اعتماد در درون و در بین افراد،گروهها، و واحدهای سطوح سازمانی، عاملی حیاتی برای سازمانهای در حال تحول است. یک سازمان، بدون عامل اعتماد، نمی تواند به برتری پایدار برسد.

 

 آینده بالندگی سازمانی

در نتیجه شتاب آهنگ تغییر در محیط نوین، بالندگی سازمانی به طور روزافزونی به مثابه شیوه ای فنی برای خلاق تر، اثر بخش تر، و بسنده تر نمودن سازمانها مورد توجه و استفاده قرار می گیرد.

بالندگی سازمانی پیشرو هنر تغییر برنامه ای است. البته، انتقادات بیشماری از جمله از طرف برخی کارشناسان ابراز شده است که جهت و حالت بالندگی سازمانی را زیر سؤال برده و ابراز ناخرسندی نموده اند.(سنچ،۱۳۷۵: ۱۰).

بالندگی سازمانی فنی سرزنده و در حال گسترش است. بخش قابل ملاحظه ای از آن در جریان رشد قبلی، تکمیل گردیده و مطمئناً کار بیشتری باید در آینده انجام گیرد. بالندگی سازمانی در چارچوب بین المللی و در زمینه های سازمانی متنوع، مثل نهادهای صنعتی، دولتی، و رفاهی، به کار برده می شود.

اکثر نظریه پردازان در این مسأله هم رأی اند که در زمینه روابط فرایندهای مداخله ای مختلف و متغیرهای سازمانی، باید مطالعات تجربی بیشتری صورت گیرد. تا تکوین فنون برخورد اثربخش با نظامهای برونی و مسائل مربوط به قدرت ـ اقتدار هنوز راه درازی در پیش است.(همان).

 

 

پاسخ دهید

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.قسمتهای مورد نیاز علامت گذاری شده اند *

سلام چنانچه نیاز به راهنمایی دارید می توانید از طریق واتساپ ، ایتا ، روبیکا (۰۹۱۵۸۲۳۸۸۳۰) ارتباط بگیرید
Open chat
می تونم کمکتون کنم